对于调味品行业而言，2023年企业的主要目标是恢复增长，那作为企业和消费者之间的“纽带”，经销商的主要任务又是什么呢？

从经营业态上来说，经销商无非就是一个在买卖中赚取差价的群体。随着消费趋势和商业环境不断变化，经销商在经历了小商贩、坐商到行商的迭代，这个差价是越来越难赚。虽然其中的风险谈不上“操卖‘白面’的心赚卖白菜的钱”，但也不会好太多。

尤其是在经销商进入“薄利未必多销”的时代，商贸企业老板带领着几十上百号员工，操持这几千万甚至亿元级别流水的生意，刨除房租（门面、库房等）、员工薪酬（工资、提成）及公司运营费用等必须按时足额支付的费用外，一年下来，整个公司可能老板会成为唯一没赚钱甚至亏钱的角色。

为什么会这样呢？主要就在于经销商的管理体系存在漏洞。

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经销商的“有限空间”

从经营模式上看，调味品经销商无非就是从厂家拿货，然后大多以卖给零售或者餐饮终端，少部分直接卖给消费者。但对经销商而言，能够接的品牌是有限的、自己的市场范围也是有限的，能够拓展的经营模式也是有限的……换而言之经销商的规模和利润空间也是相对有限的。

以品牌为例，大多数厂家在选择经销商时，看重的无非就是经销商手握多少个终端、每年能出多少货，同时也看重经销商的管理水平是否契合企业长远发展的需求。并且，为了夯实企业在当地市场的地位，一般较为看重市场的企业不会允许经销商代理多个同类型品牌，比如做酱油的厂家多数都有排他性。从而导致经销商每个品类可能只能代理单个品牌，这对经销商而言，也限制了其整体规模发展。

再看市场范围，国内调味品行业大多是选择区域代理制度。在过去物流水平还不够发达，信息还不够通透的时候，大多企业都是先从省代开始，然后逐步下沉至市（县）代，再分渠道代理的制度。在这样的大趋势下，经销商的覆盖范围也将被进一步限制：某个品牌以前有可能整个市就一家代理商，而今未必了，可能一个稍微发达的县域就有两个以上的经销商，并且企业还在不断追求下沉空间，试图直面终端。

有经销商也会采取“上有政策下有对策”的方式来应对，但这种方式毕竟不长久。比如此前有经销商为了保住自己的市场范围，采取了不同商贸公司来运作不同区域（渠道），但其中一家商贸公司出现了“窜货”行为，厂家在处理上却丝毫没有留情面，不仅剥夺了这家经销商窜货那家商贸公司的代理权，甚至没有窜货那家商贸公司也一并取缔，被彻底“割喉”。

而在经营模式的拓展层面，经销商无非就是依托网点的新增、新渠道发展过程中的抢先占位，或者是在经营过程中不断的寻找“替代品”来优化自己的产品矩阵，从而保障自己原有个规模和利润。但企业在发展，消费者需求也在不断变化，这对经销商的考验不可为不大。

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被忽略的“自身短板”

不难看出，对于经销商而言，上述“有限空间”大多来自外因，而自己内因方面是否也存在短板呢？答案是肯定的。

对于经销商的员工而言，车辆是公司的、办公用品也是公司的……往严重了说，凡是在工作中用到的一切资源都是公司的。但对老板而言，这些都是自己的成本甚至利润，小到一张打印纸、用过的废旧纸箱，大到车辆、仓库……

因此，要想提高利润空间，提升管理水平就成为经销商未来发展的必然。而随着经销商之间的交流不断加深，叠加上企业培训等，各个经销商之间的管理水平看上去并没有太大的差异，但真真的差距都体现在细节之处，也极易被经销商忽略。

直观的看，比如无论是走进经销商的办公室还是库房甚至车辆停放位置，在静态环境中看上去杂乱无章的，往往这家经销商的规模都不会太大；而无论处在什么状态，经销商的办公室和库房等经营环境看上去都井井有条，那么这家经销商的成长性往往会更强。

而在经营过程中，不少人都甚至要想赚的更多的钱，首先就要学会“分钱”。对于员工而言，辛辛苦苦跟着你干，如果一直都不挣钱，那他图什么？

但往往经销商忘了“分钱”也是要讲究技巧的，不仅关乎着企业全体员工的凝聚力，甚至还影响着整个企业的办公室氛围。往往很多时候老板明明可以花小钱办大事的，却容易花大钱弄巧成拙。就拿常规给业务员发提成来说，有的企业是直接在员工大会上以现金奖励的方式下发，有的则是通过财务和工资形式同步支付，显然，二者虽然都是付同样的钱，但取得的效果显然不一样。

在商言商，并不是一味的舍得花钱就能取得好的效果，经销商也是一家企业，就要有一家企业的管理制度和企业文化。常言道：“以制度管人。”商贸企业不乏与亲戚朋友共事，若一切都靠讲情面、谈感情，那最终下来手上的只会是经销商自己。

当然，被经销商忽略掉的细节还有很多……