笔者多年来在为调味品企业提供战略营销咨询服务的过程中，一直在深思着这样一些问题：为什么企业之间的命运如此不同？那么多的企业都在努力，但为什么只有少数企业能够发展壮大？企业获得成功究竟是靠努力还是靠机缘？决定企业未来命运的核心因素到底是什么？

笔者深深地感受到，中国企业对如何掌握自身命运的思考还很浅薄，大家普遍习惯于通过个别企业成功的特殊性来寻求自身的成功，但却很少思考企业经营成功的普遍法则！

曾经的“IT劳模”雷军进行的反思对笔者深有触动：“找对趋势，找到风口，比单纯的努力重要100倍!”雷军还认为：“所有成功的企业，其实都是机遇造成的”！这句话的意思是将成功寄望于运气好吗？看起来是，其实不然！所谓“机遇”，本质上是“趋势”，也就是雷军所说的让“一头猪都能飞得起来”的“台风口”！但这只是一个结果，关键在于为什么会有这个结果？为什么能够碰上“台风口”的是你而不是他？其中隐含着的就是企业对趋势的研判！

企业真正的核心能力并不是那些具体的经营生产活动，而是对“趋势”或“机遇”准确预判的能力！

这个核心能力从何而来？来源于对外部产业格局的深刻洞察！这个思维的核心逻辑是“以终为始”，你想知道一棵树木的命运怎样，那就要先看这片森林的命运会怎样！“以终为始”需要企业从更高的格局上来进行整体谋划，其关键就在于要把握产业发展格局，了解产业所处的发展阶段，呈现出何种竞争格局，洞察未来的趋势走向，然后按照产业所处阶段的规律做事。

通过产业的结构化思维，结合企业的业务领域选择，笔者提炼并构建出“市场边界战略”这一理论体系，意图使之成为企业获取竞争优势的普遍法则，只要企业掌握了这一理论体系，便有极大可能提升获得行业领先地位的概率，让企业通过努力能够顺势而为地发展壮大。

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市场边界就是不同消费需求的集合

每个企业的经营活动都会在一个市场范围内开展，包括整体的，也包括局部的，包括有形的，也包括无形的，这个市场范围就可以称之为市场边界。无论企业是否意识到，或者承认与否，市场边界都是客观存在的。市场边界是由不同的维度所组成，总体来讲包括有形和无形两大边界。有形的市场边界包括物理的、地理的和人群的，物理的市场边界主要是指产品种类，比如你是做酱油还是做醋，酱油中是做老抽还是生抽；地理市场边界就是区域拓展的范围，比如说是全国性的还是区域性的；人群市场边界则是指消费群的细分，比如是工薪阶层还是白领阶层或是富裕阶层。无形的市场边界包括消费属性和消费心理，消费属性的市场边界是通过消费者购物的需求特点来加以体现，往往是对物理市场边界的一种归纳，比如调味消费、上色消费或者是佐餐消费；而消费心理指的是通过消费者的心理态度来定义市场边界，包括个人偏好、价值观、生活方式等，比如务实消费、时尚消费等。实际上每一个市场边界代表着不同的市场容量，代表着不同的商业机会。

总之，每个企业的经营活动都在一定的市场边界中进行，而每一个市场边界中都存在着相应的消费群体、消费需求、市场容量以及竞争对手等，对于企业来说，这也就形成了不同的市场机会和发展空间，企业就需要从中选择出最有利的市场。之所以说市场边界对企业很重要，就是因为其是企业开展经营的第一步选择，选择在企业经营中无处不在，不管是大的方向还是小的决定，经营企业都要进行不断地选择，而选择市场边界就是企业经营最初始、最重要的内容，市场边界选错了，后面做得再对也是错！

市场就是需求，而市场边界就是某一类需求的集合。市场中的需求太多，企业的资源和能力都有限，不可能去满足市场中存在的所有需求，因此就需要框定出某些具有相似特性的需求，使这些需求处于一个边界之中，以便于企业能够整合资源和能力去满足这些需求。所以，市场边界就关系到一个企业能否有效地挖掘出潜在的消费需求，市场边界选择错误，就意味着企业对潜在消费需求的判断错误，那又怎么能获得经营上的成功呢？

管理大师德鲁克经常对企业所说的最经典的问题就是：我们的业务是什么？我们的业务将来会是是什么？我们的业务究竟应该是什么？德鲁克认为企业首先要将这几个问题搞清楚，否则就难以有效经营下去。要搞清楚这几个问题，就等于是搞清楚企业的市场边界应该在哪里。

市场边界处于一个不断变化的动态过程，会随着经济发展和市场环境的变化而变化，这也就意味着企业的市场机会和发展空间也是动态变化的。如果企业能够洞察市场变化的趋势，就能够动态地调整自己的市场边界，以顺应行业和消费需求的潮流，从而抓住更多的机会实现持续发展；而企业如果没有关注市场边界的变化，就很有可能逐步随着市场的发展而边缘化，表面看起来似乎自己的经营并没有什么大的失误，但实际上已经与市场主流的发展方向相背离了。

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市场边界决定着企业的竞争战场

没有精准定义市场边界，再好的定位也没有用。市场边界的选择就是关系到企业能否在竞争中取胜的先决条件，选错了市场边界，企业受苦受累不说，还会丧失重大的战略机会。企业如果想要持续获得快速发展，就需要不断地分析和检视自身的市场边界是否存在问题，是否需要顺应趋势调整自己的市场边界。竞争环境变了，企业的竞争战场也就有必要进行相应的变化，如此方能保持企业的竞争优势。

通俗一点说，市场边界就是企业经营和竞争的战场，企业要在竞争中获胜，就必须清晰地了解自己的战场到底在哪里，竞争对手在哪里，只有找到正确的战场和正确的竞争对手，企业才能够明确战略的方向和目标，也才能围绕目标有效配置资源进行高效运营。如果战场没有选对，绝不可能在竞争中赢得优势地位。

从中国企业的实践来看，大部分在选择市场边界时通常都是盲目的，因为许多企业根本就不选择，或者说他们的选择就是模仿跟随，哪一个产品火、哪一块市场热，他们就往哪里去。其实跟随模仿也没有问题，问题在于没有章法，也就是没有战略，完全是盲目的。企业在选择市场边界的战场时，首先要搞清楚市场发展的阶段是什么，是否适合跟随；其次要衡量自己的资源和能力，能否在跟随过程中从先发者手中夺取市场，并且能否抵挡先发者的反击。如果企业能够将这两个问题搞清楚，即便是模仿跟随也能够收获成功。

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定义市场边界是战略第一要素

战略，就是为了构建独特竞争优势而进行的一系列选择，而如何令这些选择能够得以有效实现，那就是商业模式和运营的职能。基于此，对市场边界的定义就成为了战略的核心任务，如果市场边界定义出现了偏差，这就意味着战略出现了偏差，一个坏战略也就诞生了。

优秀的企业制订战略通常会利用一系列的分析方法，来定义和选择最有利的市场边界和业务组合。比如，企业可以通过对相对市场份额和市场增长率这两个因素的交叉分析，将企业经营的业务分为四种类型：明星、金牛、瘦狗及问题。明星业务，指的就是市场份额和增长率都较高的业务，具有最强的竞争力，为企业提供了最大的销售规模和利润；金牛业务，指的就是市场份额高、增长率低的业务，市场阶段处于成熟期，主要为企业提供利润的来源；问题业务，指的就是市场份额低、增长率高的业务，这种业务所处的市场阶段通常为开发期，市场潜力大，但是在市场运作上还存在着一定的问题，缺乏领先的竞争优势；瘦狗业务指的就是市场份额和增长率都低的业务，市场阶段往往处于衰退期，无法给企业贡献足够的利润，在市场上也不具有竞争优势。

通过这样的分析，企业就能够比较直观地了解不同业务目前的市场边界处于一种什么样的发展状态，然后就可以根据自身的资源和能力来对各项业务运作的运作进行调整，强化明星业务，巩固金牛业务，调整问题业务，重组或者缩减瘦狗业务，使企业的整体业务结构处于一种最佳的组合状态。而且，企业对不同业务市场边界发展态势的分析评估是一个动态的过程，由于市场环境和竞争态势的变化，企业必须对每项业务的市场边界进行定期检视，以及时把握市场发展的脉搏，对于偏离市场主流趋势的业务进行及时调整，从而使企业始终保持领先的竞争优势。

德鲁克也将确定业务结构当作是企业的战略核心，在他看来，“整个组织的共同愿景、共同看法以及方向和行动的一致性，都要求明确界定我们的业务是什么和它应该是什么”，“寻找我们的业务是什么这一问题的答案，是高层管理的首要任务”。而且，企业不仅应时常思考“我们的业务是什么”，更要深入思考“我们的业务将来是什么”，要基于市场、发展潜力和趋势，“假定顾客、市场结构或技术方面没有什么根本性变化的情况下，我们的业务在五年或十年之内预计会有多大市场？有哪些因素能够证实这些预测正确或有误呢”，“这一问题的目的，在于使企业适应预期的变化，在于调整、扩充和开发现有的、正在经营的业务”。

所以，定义市场边界一定是企业的战略核心，这项任务也是企业家首当其冲的核心工作，市场边界出了问题，企业的战略发展必定会出问题，那时无论在战术上做再大的努力，也无法扭转企业衰退的局势。企业必须不断地思考和分析外部市场边界的变化，确保自身的业务结构符合市场边界的发展趋势，才能推动企业实现持续增长。

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定义市场边界

就是为企业创造最有利的市场竞争地位

定义市场边界的本质在于：选择与竞争对手不同的消费需求集合，通过独特的价值链活动，创造一个最有利的市场地位，让企业获得领先的核心竞争优势！如果企业缺乏对市场边界的定义，业务组合就必然陷入到混乱境地，而要解决企业战略上的偏差，就必须要通过精准定义市场边界来实现。

调味品企业在实践中出现的战略问题主要体现在以下几点：

1、缺乏统一的市场边界，导致业务结构非常零散。很多企业的业务结构很难搞清楚是怎样一回事，品类繁多，渠道多样，但是众多品类及产品之间的逻辑关系却非常混乱，不知道为什么要这样做。有的产品针对家庭消费，有的却针对个人消费；有的产品针对大众消费，有的则针对中高端消费；有的产品针对实惠消费，有的则针对高品质消费；有的产品针对佐餐消费，有的则针对烹饪消费；诸如此类，众多市场边界毫无逻辑的交织在一起，看起来业务组合非常丰富，但只是“虚胖”而已，根本就没有什么竞争力！

2、不知道不同业务组合的战略意义。一些企业的业务组合看起来很丰富，但不同业务为什么要存在，它们之间是一种什么样的关系，每一种业务的竞争优势如何体现，这些问题都没有一个清晰的答案！实际上，这些企业的业务结构大都是随机产生的，有的是跟风模仿，有的是客户要求，有的是基于生产设备，有的是基于资源条件，还有的则是基于领导偏好，一堆堆“散兵游勇”就这样拼凑在一起，又如何能在竞争中取胜呢？

3、企业同时在多个市场边界与多个对手同时竞争。业务组合众多，意味着市场边界众多，也由此意味着竞争对手众多！因此，这些企业在市场上呈现出一派“军阀混战”的局面，一边是“连吴抗曹”，另一边则是“三国争霸”；一边是“楚汉相争”，另一边又是“春秋战国”；总之混乱不堪，仿佛企业在与天下所有人为敌，如此能打赢才怪呢！

4、不同业务组合缺乏针对性的商业模式。不同的业务组合涉及到多个市场边界，每个市场边界又具有不同的发展规律和运作特性，要求企业为每个业务构建针对性的商业模式。但事实上，很多企业根本就没有考虑这些，无论多少业务组合、无论多少市场边界，统统都按照企业以前习惯的商业模式来运作，不管这些业务是否与原来的商业模式相适应。将正确的产品放到错误的渠道，将全新模式的业务仍然用原来的模式经营，这种现象在实践中比比皆是！

企业经营是一个动态的过程，在这个过程中会受到各种各样因素的影响。在企业经营的初期，对于要做什么事情、达到什么目标可能还有一个较为清晰的方向，但是经过一段时间以后，往往做着做着就有点混乱了，尤其当企业碰到各种各样的机会，非常容易迷失，眼中看到的多是短期的一些利益，但是对于未来应该如何发展，应该在什么地方构建自己的核心能力与竞争优势，并没有清晰的认知。时间一长，企业对自己所处的市场边界也逐渐丧失了敏锐性，无法感知到原有市场边界正在产生的变化是什么，而对于哪些富有潜力的市场边界正在形成也浑然不觉。

为了使自己时刻保持清醒的认识，企业就必须定期分析自己所处市场边界的发展态势，判断其未来的走向，一方面反省自己有没有犯方向上的错误，另一方面则尽量使自己始终处于一个符合主流趋势的市场边界，一旦发现原有的市场边界出现了变化或者转移，那么就要及时进行调整自己的战略定位或者业务结构，以顺应主流市场的发展潮流。

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先胜而后战：

定义市场边界是商战的最高境界

善于用兵打仗的人，总是使自己立于不败之地。胜利的军队，总是首先创造必胜的条件而后才去寻求与敌交战，失败的军队则往往是先贸然与敌交战，然后再在交战过程中去争取侥幸的胜利。

在今天的商场上，定义市场边界就是为了要达到这种“先胜而后战”的境界。如果市场边界定义错了，总是处于一种无法必胜的市场环境中，就算企业再怎样努力、再怎样投入，也不会取得大的成功。能获得成功的企业，一定是准确定义了最有利的市场边界，在进入这个市场边界就通过商业逻辑知道自己一定会赢，并为之匹配了充分的资源，构建了必要的核心能力，故此当它进入这个市场边界之后，自然就能够获得成功。外部的人并不了解这一切，还以为这个企业的成功靠的是推广，或者靠的是渠道，但殊不知这些只是完成战略的战术手段而已，真正的成功在这些动作产生之前就已经奠定了。

基于定义市场边界来实现“先胜而后战”的关键在于顺势而为，战略就是站在未来看现在，要洞察趋势提前布局，然后从现在开始做起，做了几年后刚好等到市场发展到那个阶段，自然就水到渠成。小米的雷军在总结以前为什么金山做得那么累，但是却始终难以突破，原因就在于没有把握“势”，对此雷军提出了三点关于成功的经典观点：第一条，看五年、想三年、认认真真做好一两年；第二条，在对的时候做对的事情；第三条，顺势而为，不要做逆天的事情。正因为这种思想，雷军才瞄准了移动互联网的风口，推出了小米手机而大获成功，所谓“找到风口猪都能飞起来”，关键就在于能否看得远、看得准。

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定义市场边界是一种格局：

避免营销近视症

美国哈佛大学管理学院西奥多·莱维特(Theodore Levitt)教授在1960年写过一篇文章《营销近视症》，其阐述的就是企业不适当地把主要精力放在产品上或技术上，而不是放在市场需要上，其结果导致企业的战略只能很短浅，缺乏远见，最终失去竞争力。莱维特所讲的，正是我们所说的市场边界与业务结构之间的问题，从内部的角度来考虑业务结构，就会容易陷入营销近视症，只有从外部市场边界的角度来考虑业务结构，才会把握战略的本质。现实中，企业大多数习惯了从产品的角度来构建业务结构，也就是说从技术、原料、配方、理化指标等角度来理解，但这样做往往就是狭隘的，也就是营销近视症的一个重要表现。

人常常被自己固有的思维习惯所束缚，定义市场边界就是要打破企业对市场所固有的认知，换一个角度看问题，从而找到全新的解决思路和出路。早期淘宝网的员工在内部都要学会“打倒立”，原因是马云希望团队要学会从另一个角度来看世界，当一个人倒立时，其眼中的世界和一个人直立时所看到的世界是截然不同的，这就能够从中看到常人所看不到或者容易忽视的问题。另外有一副人像画也常常用来说明这个问题，正向看是一个丑陋的老太太，可是倒过来看就是一个漂亮的贵妇人，差别就在于角度不同。对市场边界进行定义，其实也是一个角度的问题，如果只是从原来的角度看，那就永远无法跳脱原有的市场格局，只能亦步亦趋地跟在竞争对手的屁股后面。

对于一个成型的市场边界而言，其运行的游戏规则就是被领导者所定义的，如果后来者不能打破这一点，又怎么能够实现超越呢？如若只是想等待竞争对手自己犯错误，这种成功的机率就实在是太小了，成功必须靠自身来争取，与其跟在对手身后，不如调整思路，从不同的角度对市场边界进行思考，那样反而会眼界大开。换个方向就是第一，通过对市场边界的全新定义来开创一个蓝海，重建游戏规则，由此方有机会成为新领域的领先者。

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《重塑竞争的市场边界战略》：

让调味品企业提升战略格局

企业怎样经营才能实现持续性发展，始终是大家很关注的话题，围绕这个话题也总会延伸出各种各样的答案，但无论结论如何，战略始终是跳不开的一个核心！从深层次上看，战略是推动企业发展的根本力量，但现实中，能够主动运用战略实现破局的企业少之又少。

谈战略的书数不胜数，但“难以转化”“难以操作”是比较普遍的情况，这也是企业“忽视”战略的一大原因。但是，《重塑竞争的市场边界》这本书与当前其他谈战略的书有所不同：

1. 同样是谈战略，但本书没有庞大繁杂的体系，也就容易为企业所了解；本书将战略聚焦在“定义市场边界”，然后围绕这个概念进行详尽而系统的阐释，除了理论阐述，还提出了具体的方法体系和工具，可以让企业更容易在经营实践中操作。

2. 本书列举了国内调味品及食品行业的大量案例，一方面佐证市场边界战略理论的内在逻辑，另一方面通过案例使企业更容易了解；更具意义的是，这些案例主角都来源于我们身边，而不是高不可攀，体现出“来源于生活而高于生活”的鲜活特性！

3. 本书既有逻辑严密、体系完整的理论架构，同时也能有效融入企业的实操过程，避免了“理论有余而实战不足”“个性有余而共性不足”的缺憾，令本书更容易被实战型的企业接受，同时也不会缺少理论的完整性。

本书试图为广大调味品企业正确认知战略提供一条路径，只有认知发生了改变，才能真正理解战略的价值所在。希望更多企业能够有效运用“市场边界战略”，从追求运营效率转为追求战略领先，更好地实现持续增长。